ehimetalor-akhere-unuabona de Unsplash
Las épocas de crisis son épocas de conflictos que hacen que personas, y organizaciones tomen medidas urgentes reactivas ya que se deben hacer cosas que de otra manera no se habrían hecho, por lo tanto, es necesario recalcar que no es la voluntad del cambio la que empuja a cambiar sino el miedo a perder, a sufrir, a no poder salir del agujero y el miedo a no poder sobrevivir.
El miedo al conflicto hace que adoptemos comportamientos defensivos que según R. Anderson y W. Adams, (2016) son: la complacencia, la distancia y el control. Todas estas reacciones son buenas, en parte, ya que proporcionan seguridad, ayudan a no tener la sensación de perder, pero no contribuyen a crear ganancia.
La complacencia hace que no se pierdan las personas a quienes se complace, pero ¿qué pasa con el que da en estas relaciones? ¿de dónde se nutre el o la que complace?,¿se consiguen resultados siendo complacientes?
Tampoco se sufre cuando se pone distancia y se silencian las emociones, pero ¿cuánta realidad y vida se están perdiendo estas personas?
El control es la necesidad de sentir que se está encima de todo para evitar que algo no salga bien y no dejar nada al azar y saber que todo se hace según lo que individualmente se prevé, pero ¿qué pasa entonces con la confianza hacia los demás? Los equipos se diluyen y el conocimiento del grupo se esfuma.
Estas actitudes tapan los logros de otras personas, restan confianza en los demás, crean relaciones superficiales y no dejan lugar a la honestidad, a la integridad a la pasión, a la visión, a la valentía, a la humildad, a la colaboración, a la intuición, a la auto-reflexión y a muchas de las actitudes arraigadas en el ser humano que hacen posible lugares de trabajo colaborativos i creativos, familias con buenos lazos humanos, parejas basadas en la confianza, equipos de trabajo que construyen y jefes, lideres y personas que permiten que todo esto sea posible.
El conflicto es inherente a todo ser o grupo ya que en toda realidad existen muchas perspectivas además de la de uno mismo o una misma. La suma de estas perspectivas contiene la solución de muchas de estas situaciones criticas.
Fuente: Isabel Ceron
Es importante saber que el conflicto es la existencia de dos polaridades o dos lados opuestos. Estos dos pueden estar en el interior de las personas, que avivan las discusiones internas y eternas de los conflictos acerca del ‘¿qué debo hacer?’ o ‘¿qué debemos hacer ‘ También los conflictos se encuentran en el exterior en forma de persones con opiniones contrarias, o personas con actitudes insoportables,
El primer principio que es importante tener en cuenta es que todas las perspectivas que se verbalizan o se expresan en un sistema son necesarias. Este principio se llama Deep Democracy y fue acuñado por Arnold Mindell en el año 2002.
Si alguna de estas perspectivas no es escuchada o es marginada, escala con tanta intensidad hasta el punto que puede convertirse en un conflicto de difícil resolución. En todo grupo o equipo deben existir mecanismos para que estas perspectivas se escuchen y sean abordadas. Estas perspectivas representan los mensajes necesarios de la realidad de la relación o del equipo y saber encontrar los mensajes que lleva cada una de estas perspectivas permite descubrir las necesidades que deben ser atendidas.
Por ejemplo: en un equipo hay una persona que expresa: ‘necesito tener más tiempo para poder vivir mi vida’, es posible que esté mandando un mensaje de forma indirecta a la dirección que quiera decir: ‘me preocupo demasiado aquí y no me toca, ahora ya ha llegado el momento de compartir más las responsabilidades’.
Poder profundizar en cada perspectiva significa escuchar a quien la trae, y esto rebaja la tensión en general y da una información al grupo con la que este podrá construir soluciones.
El segundo principio es que el que todo sistema busca un equilibrio (homeostasis) para subsistir, protegerse y avanzar. Este equilibrio es posible gracias a los distintos roles que representan cada una de las funciones.
Dentro de un equipo estarán los roles necesarios para que este equipo viva. Por ejemplo, está la persona que se centra en conseguir resultados para la viabilidad, la que reflexiona hacia donde ir, la que cuida y da apoyo a las personas, la critica, la que no se define…y tantas mas. Cada persona puede tener más de un rol ya que si se observa, ¿en cuántos roles cada uno ha estado hoy?
El rol es contextual y surge según la necesidad del entorno. En momentos determinados y también en un mismo contexto se pueden ocupar diferentes roles y lo que es seguro es que ningún rol se repite y por lo tanto las perspectivas desde cada rol deben ser gestionadas hacia alineamientos que permita la subsistencia del sistema.
Finalmente es importante tener cuenta que para poder llevar esto con éxito, es fundamental que las personas que coordinan, dirijan o lideren, sean conscientes de que lo importante es:
- Escuchar cuánto mas mejor
- Evitar cualquier acusación
- Hablar de como uno mismo o una misma vive al problema
- Ser capaces de mantenerse ‘sentada o sentado en el fuego del conflicto’ A. Mindell (2002) ofreciendo espacio para que el conflicto tome su curso.
- Saber que en cada perspectiva existe el como mínimo el 2% de verdad.
Puedes encontrar el artículo completo aquí.
